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2026年4月から、一定規模以上の荷主・連鎖化事業者には「物流統括管理者（CLO）」の選任が義務づけられます。
物流統括管理者の選任が進みつつあるなか、「物流統括管理者を任されたが、何から始めたらよいかわからない」「中長期計画の策定はどのように進めたらよいのだろうか」と頭を抱える担当者は少なくありません。
そこで本記事では、法令上の定義に基づきながら、物流統括管理者に求められる役割を整理します。特に重要なのは、対策や計画を立てる前に、『まずデータで現場を正しく把握できる環境になっているか？を把握すること』です。
この考え方を軸に中長期計画・定期報告のポイントを解説し、記事後半では「チームCLO」として取り組むための具体的なアプローチを紹介します。
物流効率化法で選任が義務化された物流統括管理者（CLO）とは
物流統括管理者は、改正物流効率化法に基づき、一定規模以上の物量を扱う荷主事業者に義務付けられる「物流の統括責任者」です。国土交通省は、物流統括管理者を「物流全体の持続可能な提供確保」に向けた業務の効率化を主導する中心的存在として位置づけています。
ここで注意したいのは、「物流」という言葉の範囲です。物流効率化法における“物流”は、倉庫・輸配送に限らず、調達・生産・在庫・販売を含むサプライチェーン全体を指します。
CLOは、社内の関係部門はもちろん、取引先物流事業者とも連携し、全体最適化を主導する役割を担います。
物流統括管理者とCLOとの違い。物流統括管理者に必要な資格（要件）
法律上では「物流統括管理者」の名称で選任が義務付けられた一方で、CLO（Chief Logistics Officer）としての役割が期待されています。
従来の物流部長は、物流現場でできるコスト削減やリードタイムの短縮に取り組んできました。前述のとおり、物流統括管理者には社内外を巻き込み、連携して物流を効率化するアプローチが必要であると物流効率化法の省令に定義されています。つまり実務ではロジスティクス全体を統合し、戦略設計を担う点でCLO的な役割を果たすことになるのです。
さらに広義の考え方では、社会や地球規模を含んだ全体最適化に取り組むべきという捉え方もあります。
このように担う役割の重要性から、物流統括管理者の要件として「事業運営上の重要な決定に参画する管理的地位にある者」から選任するよう、法律上で明文化されています。特別な公的資格は不要ですが、企業の意思決定に関与できる経営層から選ぶことが前提です。
出典：物資の流通の効率化に関する法律の規定に基づく荷主に係る届出等に関する命令,e-Gov法令検索
物流統括管理者（CLO）の設置義務が課される対象企業
物流統括管理者の選任が義務付けられるのは、以下に該当する「特定荷主」および「特定連鎖化事業者」です。
【特定荷主】
- 特定第一種荷主（発荷主）：自ら発送する貨物量が年間9万トン以上
- 特定第二種荷主（着荷主）：自社宛てに到着する貨物量が年間9万トン以上
出荷量だけでなく入荷量も対象となるため、製造業・小売業・EC事業など幅広い企業が該当する可能性があります。
【特定連鎖化事業者】
複数の加盟店を束ねるフランチャイズビジネスの本部であり、かつ加盟店と運送事業者間の貨物の受け渡しについて指示ができる事業者を連鎖化事業者と呼びます。
連鎖化事業者が取り扱う貨物量合計が年間9万トン以上の場合、「特定連鎖化事業者」に該当し、物流統括管理者の設置義務が課されます。
物流統括管理者（CLO）の設置義務が生じるのはいつから？
物流統括管理者の設置義務が生じるのは、2026年の4月からです。選任をしない場合、100万円以下の罰金が科され、届出を怠った場合には、20万円以下の過料に処せられます。
5月末に特定事業者にあたる旨を届出後、すみやかに物流統括管理者を選任し、届出をしましょう。
物流DXの専門家が、
物流統括管理者は何をすべきか
では、物流統括管理者は具体的に何をすればよいのでしょうか。以下は、法律と省令で示されている物流統括管理者の業務内容です。
ただし、これらの業務に着手する前に、まず現状をデータで把握することが重要です。 経営層の多くは、物流現場の課題を数字で把握できていません。課題を特定しなければ、適切な計画は立てられないからです。この点は後述の「物流統括管理者（CLO）が直面しうる3つの課題」セクションで詳しく解説します。
①中長期計画の作成
②トラックドライバーの負荷低減と輸送される物資のトラックへの過度の集中を是正するための事業運営方針の作成と事業管理体制の整備
③その他トラックドライバーの運送・荷役等の効率化のために必要な業務
（1）物資の保管・輸送の最適化に向けた物流効率化のため、調達先及び納品先等の物流統括管理者や物流事業者等の関係者との連携・調整
（2）定期報告の作成
（3）貨物運送の委託・受渡しの状況に関する国からの報告徴収に対する当該報告の作成
（4）事業運営上の重要な決定に参画する立場から、リードタイムの確保、発注・発送量の適正化等のための社内の関係部門（開発・調達・生産・販売・在庫・物流等）間の連携体制の構築
（5）トラックドライバーの運送・荷役等の効率化のための設備投資、デジタル化、物流標準化に向けた事業計画の作成、実施及び評価
（6）トラックドライバーの運送・荷役等の効率化に関する職員の意識向上に向けた社内研修等の実施
中長期計画では、「運転者一人当たりの一回の運送ごとの貨物の重量の増加に関する計画」「運転者の荷待ち時間の短縮に関する計画」「運転者の荷役等時間の短縮に関する計画」の3つの項目について、「実施措置」と「計画内容」、「実施時期」を記載し、提出しなければなりません。
原則、中長期計画は特定荷主として指定を受けた7月末に提出します。ただし初年度にあたる2026年度に限り、10月末日を予定しています。企業ごとに物流統括管理者の担当領域を広げることは可能ですが、法律で定められた業務内容は、最低限押さえておく必要があります。
物流統括管理者（CLO）が直面しうる3つの課題
物流統括管理者が直面する課題として、荷主企業関係者の多くが「中長期計画の策定」を挙げています。しかし、実は対策を検討するより先に、取り組むべき重要な工程があるのです。
それは、現状の把握とボトルネックの特定です。これを踏まえ、中長期計画を策定するための課題を細分化すると次のようなポイントが挙げられます。
スタートラインに立てない「データ不足」の壁
中長期計画の3項目（重量・荷待ち・荷役）を改善するには、まず現状を数字で把握しなければなりません。しかし、実際には「そもそもデータを取得していない」「担当者ごとに紙やExcelで管理し、集約されていない」といった状態がよく見られます。
一運送あたりの貨物重量や荷待ち・荷役の実績値は、日常業務の延長では自然に蓄積されるものではないからです。また、現場の負荷が高い方法ではデータの取得が定着しません。ここで難しいのが、データの粒度と現場負荷のバランスです。 法令では現場負荷を小さくするために簡易な算定方式も許容されていますが、粒度が粗いと改善による効果が数値として現れにくいというジレンマがあります。
例えば、荷待ち時間を「月平均」で把握するだけでは、どの時間帯・曜日・拠点にボトルネックがあるのか特定できません。一方で、車両1台ごと・運行ごとに詳細な記録を求めると、ドライバーや現場の負担が大きくなりすぎます。
誰が・どの工程で・どの手段でデータを取得するか、そして改善に使える粒度を保ちながら現場負荷を最小化するか。この設計が、最初の大きな課題となります。
サイロ化により見えない「全体俯瞰」の壁
データを取得できたとしても、散在したままでは全体最適の判断がしづらいことも課題のひとつです。
物流では、倉庫管理者・在庫担当者・輸配送担当者などの担当者単位でデータが分断されがちです。さらに調達・生産・販売といった部門も関わるため、データはさらに複雑に散らばります。複数ベンダーのシステムを併用している場合、管理するプラットフォームが増え、経営層が全体像を俯瞰することが難しくなる点にも注意が必要です。
データの共有方法が整っていなければ、物流統括管理者の判断スピードにも影響します。散在するデータを統合し、全体像を把握できる環境を整えることでボトルネックを特定しやすくなります。
絵に描いた餅で終わる「実現性」の壁
次に課題となるのが「実現性」です。積載効率・荷待ち・荷役の改善には、複数部門の協力が欠かせず、物流統括管理者だけで完結できる領域は多くありません。社内の合意形成が進まなければ施策が前に進まず、設備投資のような重い施策では費用対効果の検討も必要になります。
こうした背景から、物流統括管理者は他部門のリーダーを巻き込み「チームCLO」として進めることが現実的なアプローチになります。
それでも判断の迷いによって、プロジェクトの停滞を招くケースも少なくありません。そうした場合には、物流DXに精通した外部コンサルティングの専門知見を借りることも有効な選択肢です。データに基づく根拠と、部門横断の推進力を備えた体制を整え、物流効率化の実現性を高めましょう。
中長期計画と定期報告のポイント｜物流効率化における努力義務を満たす判断基準
中長期計画と定期報告は、現状データの把握を起点に「積載効率・荷待ち・荷役」の3項目を継続的に改善するための枠組みです。
ここで紹介する施策は、あくまで「データで課題を特定した後」に検討すべきものです。自社の物流現場でどの施策が有効かは、まず現状を数字で把握し、ボトルネックを特定することで初めて判断できます。
まずは一運送あたりの貨物重量、荷待ち時間、荷役時間を把握し、PDCAを回すことが努力義務として求められます。ここからは、中長期計画の3つの項目について、現場で取り得る具体的な施策を紹介します。
運転者一人当たりの一回の運送ごとの貨物の重量の増加
一運送あたりの貨物重量の増加には、次のような施策を検討します。
- 発注あたりの出荷日・納品日・納品時間を集約し、多頻度・少量配送を抑える
- 共同輸配送・帰り荷の確保に必要なリードタイムを確保する
- 配車システム等でルートと配車を最適化する
出荷ロットや納品時間帯などの受渡し条件の見直しは、調達・生産・販売の都合にも左右されます。営業を含む各部門の担当者と協議が必要になるケースもあるでしょう。
発荷主だけでなく着荷主側も、納品時間帯や受け入れ条件の見直しに協力することで、サプライチェーン全体の積載効率が高まります。
運転者の荷待ち時間の短縮
荷待ち時間の短縮には、次のような取り組みが考えられます。
- 車両ごとの入出荷時間を分散し、混雑を緩和する
- トラック予約受付システムを導入し、トラックの到着時間を平準化する
- 倉庫側が作業計画を立てられるように、急な入出庫依頼を避ける
これらの施策も、入出荷日時を決める関係部門との合意形成が不可欠です。
運転者の荷役等時間の短縮
荷役等時間の短縮では、次のような施策を検討します。
- 標準パレットを使用し、荷役時間を短縮する
- フォークリフトやコンベヤ・AGVなどの搬送機器を導入し、作業を効率化する
- バーコードやハンディスキャナーを導入し、検品を迅速化する
- 入出荷情報の事前通知をする
- フォークマンや荷役作業にあたる人員を適切に配置する
- 荷さばきスペースの環境を整える
マテハン機器の導入には費用対効果の評価が伴うため、どの工程にどの程度投資すべきか判断する経営視点が欠かせません。
物流統括管理者（CLO）が取るべきアプローチ｜Core Firstができること
物流統括管理者が中長期計画を実行に移すうえで重要なのは、以下の3点です。
- 現状を正確に測れる状態を整えること
- 部門ごとに散在するデータをつなぎ全体を俯瞰できる環境をつくること
- 関係部門・関係会社を巻き込み実行力のある体制で前に進めること
この壁を突破する鍵となるのが、サプライチェーン全体のデータを統合・可視化する基盤『Core First（コアファースト）』です。WMS（倉庫管理システム）・マテハン・TMS（輸送管理システム）・手作業の実績など、メーカーやベンダー、機器を問わず既存投資をそのまま活かしてデータを吸い上げ、一画面で可視化できます。
Core Firstを活用することでチームCLOは次のような価値を得られます。
- 部門をまたいだボトルネックを可視化し、改善の優先順位を判断できる
- 現場の作業実態をリアルタイムで把握し、根拠のある意思決定ができる
- 中長期計画の進捗管理（積載効率・荷待ち・荷役）をデータで追える
- チームCLO・現場が同じ情報を共有でき、合意形成がスムーズになる
また、AIによるコスト分析や3カ月予測、推奨アクションの提示も可能です。当社PALの物流コンサルティングは、このCore Firstを基盤に、戦略設計から実行・成果・検証までを一貫して支援します。
法令対応を単なる「義務」で終わらせるのか、それとも物流競争力を一段引き上げる「転機」に変えるのか。その分かれ目に立つのが、まさにCLOです。
PALは、データに基づく意思決定と現場への実装力の両方を武器に、貴社のCLO（物流統括管理者）が果たすべき役割を“実行可能なプラン”へと落とし込みます。まずは、どこから着手すべきかの整理からでも構いません。次の一歩を、ぜひ私たちとご一緒に描いていきましょう。
